El proyecto-Fases y Estructura

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de cosas que se encuentran interrelacionadas  y coordinadas.​Por ello le vengo a traer sus etapas y sus faces:

ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

• Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y costo. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
   
• Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.
   
• Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

• Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
   
• Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación informática:

ETAPA 1	Nacimiento de la idea del proyecto
	El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.
ETAPA 2	Estudio de oportunidad
	El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costos previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3	Estudio detallado
	El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional,, las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.
ETAPA 4	Cuaderno de cargas para informática
	A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5	Análisis orgánico
	Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.
ETAPA 6	Programación y pruebas
	Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.
ETAPA 7	Recepción provisional
	Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotación.
ETAPA 8	Puesta en marcha
	La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.
ETAPA 9	Balance de funcionamiento
	Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
ETAPA 10	Auditoría
	Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoría de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones. La estructura de un proyecto puede hacer referencia al orden que ayuda a organizar los equipos que lo forman o considerarse como la que tiene que ver con el plan mismo de la iniciativa. Elementos claves en la estructura de un proyecto El origen de los proyectos suele anticipar el éxito o el fracaso de los mismos. De ahí que elaborar su estructura no sea un asunto menor: significa saber qué lo justifica, cómo se desarrollará, en qué etapas estará dividido, quiénes lo llevarán a cabo y en función de cuáles expectativas o proyecciones. Aun así, es imposible hablar de una única forma de estructurar los proyectos. Cada caso tiene unas necesidades distintas a las que se deben dar respuesta. 1.Finalidad y objetivos: Las finalidades de un proyecto suelen estar relacionadas con aspiraciones a gran escala, como por ejemplo el posicionamiento de la marca o metas de rendimiento concretas. Comparados con éstas, los objetivos son pasos intermedios o acciones inmediatas que contribuyen a alcanzar las finalidades. Una finalidad puede estar respalda por varios proyectos, cada uno de los cuales tiene objetivos específicos. 2. Destinatarios: Todos los proyectos tienen un receptor o beneficiario. Esta categoría se emplea sobre todo en el terreno del marketing, donde señala directamente al público objetivo para el que las empresas elaboran sus productos o servicios. A veces el curso de los proyectos suele estar dado por las condiciones que fijan sus receptores. 3. Producto o servicio: Es el elemento central del proyecto. En él se debe condensar todo el trabajo previo de análisis conceptual, diseño, producción y estudio de mercados. Sin embargo, no debe confundirse con el resultado final del proyecto, que es de carácter general. El producto, por el contrario, es sólo un medio para alcanzar los objetivos. 4. Actividades: Todo proyecto tiene unas actividades, las cuales suelen subdividirse en fases o etapas intermedias. Dichas fases son más o menos complejas según del alcance del proyecto. A la hora de definir las tareas, lo más recomendable es hacerlo siguiendo un orden lógico y realista que garantice la evolución del proceso. Además, hay que tener en cuenta que no todas las tareas tienen la misma importancia, por lo cual se hace necesaria una labor previa de jerarquización de las mismas. 5. Calendario: Asimismo, es recomendable definir unas fechas y unos plazos para el desarrollo de cada tarea. Un calendario no es necesariamente una camisa de fuerza; es, sobre todo, una guía de acción. Por tanto, debe diseñarse con flexibilidad. 6. Recursos disponibles: Son de dos tipos: humanos y materiales. En ambos sentidos, es necesario precisarlos de la mejor manera y, a la vez, determinar en qué momento del proceso deben emplearse. Esta estimación requiere, además, de un margen de acción que permita la introducción de eventuales recursos que no estén previstos. 7. Presupuesto: Tiene que ver con la financiación de proyecto. Pero no sólo en términos generales; si es preciso, el cálculo debe incluir el coste de cada etapa y los gastos adicionales en los que pueda incurrir el grupo de trabajo durante la ejecución de sus tareas. 8. Resultados: Un proyecto debe especificar, además, la manera en que se expresarán sus resultados. Generalmente, éstos se miden en función de si el proceso ha cumplido con los objetivos que se trazaron al inicio. Sin embargo, como la redacción de un proyecto se lleva a cabo antes de conocer los resultados del mismo, en último término se trata de definir aquello que se quiere alcanzar. En esta tarea hay que ser preciso, realista y evitar vaguedades o escenarios demasiado abstractos. Alexander Osterwalder:biografia Alexander Osterwalder es el creador del business model canvas, el canvas de un modelo de negocio, que analizaremos a continuación. Alexander Osterwalder nació en Suiza, en 1974, y está considerado, pese a su corta edad, en uno de los mayores expertos, sino el mayor, en innovación empresarial. Además de ser el inventor del business model canvas, es escritor, conferenciante y asesor de innovación y de desarrollo empresarial en las empresas que requieren de sus servicios y que se encuentran decididas en dar un paso hacia la innovación y, con ello, hacia el éxito empresarial. Entre las grandes empresas y corporativos que se conoce que han requerido de sus servicios, además de las administraciones públicas de países como Canadá, podemos citar a 3M, Ericsson, IBM, Telenor o Deloitte, entre otras. Independientemente del indiscutible éxito de sus sistemas y modelos de trabajo y de su fama en este ámbito, cabe destacar también que fundó y lidera The Constellation, una asociación sin ánimo de lucro comprometida con la lucha contra el sida y la malaria.